8 Mitos Konflik Antar Founder yang Kerap Menyabotase Keberhasilan Startup Menurut Psikologi

seseorang yang konflik dengan sesama founder / foto: Magnific/Drazen Zigic

Padahal, dari perspektif psikologi organisasi, konflik tidak selalu menjadi masalah. Dalam kadar tertentu, perbedaan pendapat justru dapat membantu tim founder menguji asumsi, menemukan kelemahan strategi, dan mengambil keputusan yang lebih matang.

Masalah sebenarnya muncul ketika konflik tidak lagi membahas ide, keputusan, strategi, atau pembagian tanggung jawab, tetapi berubah menjadi pertarungan identitas, ego, status, kekuasaan, dan kebutuhan untuk dianggap benar.

Startup memiliki kondisi yang sangat rentan terhadap konflik semacam ini. Tekanan investor, keterbatasan dana, target pertumbuhan, jam kerja panjang, ketidakpastian pasar, perekrutan tim, dan keputusan berisiko tinggi membuat hubungan antar-founder berada di bawah tekanan terus-menerus.

Yang menarik, banyak konflik tersebut diperparah oleh mitos-mitos psikologis yang terdengar masuk akal.

Dilansir dari Psychology Today pada Rabu (26/8), terdapat delapan mitos konflik antar-founder yang sering diam-diam menyabotase keberhasilan startup.

1. Mitos: Founder yang sering bertengkar berarti tidak cocok bekerja sama

Ini adalah salah satu asumsi paling umum.

Ketika dua founder sering berdebat, orang cenderung melihat frekuensi pertengkaran sebagai indikator kualitas hubungan. Semakin sering terjadi perbedaan pendapat, semakin dianggap buruk hubungan tersebut.

Padahal, frekuensi konflik bukan satu-satunya faktor yang menentukan apakah konflik itu sehat atau destruktif.

Dua founder bisa berdebat keras mengenai strategi pemasaran, harga produk, perekrutan, atau arah teknologi, tetapi tetap memiliki hubungan kerja yang sangat sehat apabila mereka mampu memisahkan kritik terhadap ide dari serangan terhadap pribadi.

Sebaliknya, dua founder yang hampir tidak pernah bertengkar belum tentu memiliki hubungan yang sehat.

Mereka mungkin sebenarnya sedang menghindari konflik.

Misalnya, seorang founder merasa strategi co-founder-nya keliru, tetapi memilih diam karena takut merusak hubungan. Dalam jangka pendek, suasana memang terlihat harmonis. Namun, keputusan yang buruk bisa terus berjalan tanpa ada mekanisme koreksi.

Dalam psikologi organisasi, kondisi seperti ini lebih berbahaya daripada perdebatan terbuka yang produktif.

Konflik yang sehat mempertanyakan gagasan. Konflik yang tidak sehat mempertanyakan harga diri.

Contohnya:

“Menurut saya strategi ini memiliki risiko karena data pelanggan kita belum mendukung asumsi tersebut.”

adalah kritik terhadap keputusan.

Sementara:

“Kamu memang selalu mengambil keputusan buruk.”

adalah serangan terhadap identitas.

Keduanya sama-sama terdengar seperti ketidaksetujuan, tetapi dampak psikologisnya sangat berbeda.

Karena itu, founder tidak seharusnya bertanya, “Seberapa sering kami bertengkar?”

Pertanyaan yang lebih penting adalah:

“Ketika kami tidak setuju, apakah kami menjadi lebih pintar atau justru semakin saling menyerang?”

2. Mitos: Founder yang baik harus selalu satu visi

“Harus satu visi” sering menjadi mantra dalam dunia startup.

Memang benar bahwa founder membutuhkan tujuan besar yang relatif sama. Namun, satu visi tidak berarti harus memiliki satu cara berpikir.

Justru sebuah tim founder dapat menjadi lebih kuat ketika anggotanya memiliki sudut pandang yang berbeda.

Bayangkan dua founder.

Founder pertama sangat optimistis terhadap peluang pasar. Ia melihat kemungkinan pertumbuhan besar dan berani mengambil risiko.

Founder kedua lebih skeptis. Ia mempertanyakan asumsi, biaya, risiko operasional, dan kemungkinan kegagalan.

Jika keduanya mampu bekerja sama, perbedaan tersebut dapat menjadi aset.

Founder pertama mendorong perusahaan bergerak.

Founder kedua memastikan perusahaan tidak bergerak secara membabi buta.

Masalah muncul ketika perbedaan perspektif dianggap sebagai ketidaksetiaan terhadap visi.

“Kalau kamu benar-benar percaya pada perusahaan ini, kamu pasti setuju dengan saya.”

Kalimat seperti itu berbahaya karena mengubah perbedaan pendapat menjadi ujian loyalitas.

Akibatnya, founder mulai takut mengungkapkan pendapat sebenarnya.

Dalam jangka panjang, perusahaan kehilangan salah satu fungsi paling penting dari tim pendiri: kemampuan untuk saling mengoreksi.

Yang sebenarnya dibutuhkan bukan kesamaan dalam segala hal, melainkan kesepakatan mengenai hal-hal fundamental:

masalah apa yang ingin diselesaikan,
siapa pelanggan yang ingin dilayani,
nilai apa yang ingin diciptakan,
standar etika apa yang tidak boleh dilanggar,
dan ke mana perusahaan ingin diarahkan.

Di luar fondasi tersebut, perbedaan cara berpikir justru dapat menjadi mekanisme perlindungan terhadap keputusan yang buruk.

3. Mitos: Masalah founder bisa diselesaikan dengan komunikasi yang lebih banyak

“Komunikasikan saja.”

Nasihat ini terdengar bijaksana, tetapi komunikasi yang lebih banyak tidak otomatis menyelesaikan konflik.

Dalam beberapa kasus, terlalu banyak komunikasi justru membuat konflik semakin buruk.

Mengapa?

Karena masalahnya bukan kurangnya informasi, melainkan cara otak memproses informasi ketika seseorang merasa terancam.

Ketika konflik sudah masuk ke wilayah ego dan identitas, seseorang dapat mendengar kritik sebagai serangan pribadi.

Founder A berkata:

“Saya tidak yakin kita seharusnya merekrut orang ini.”

Founder B mungkin mendengarnya sebagai:

“Kamu tidak kompeten memilih orang.”

Akhirnya diskusi mengenai perekrutan berubah menjadi pertengkaran mengenai kompetensi.

Di sinilah komunikasi perlu dibedakan menjadi dua hal: jumlah komunikasi dan kualitas komunikasi.

Komunikasi yang efektif membutuhkan struktur.

Misalnya:

Apa fakta yang kita ketahui?
Apa asumsi kita?
Apa yang masih belum diketahui?
Apa risiko dari masing-masing pilihan?
Apa kriteria keputusan?
Siapa yang memiliki tanggung jawab akhir?

Struktur seperti ini mengurangi kemungkinan konflik berubah menjadi adu opini.

Founder juga perlu belajar membedakan kalimat:

“Saya tidak setuju dengan keputusanmu.”

dari:

“Saya tidak menghargai cara berpikirmu.”

Yang pertama membuka ruang diskusi.

Yang kedua mengancam hubungan.

Jadi, persoalannya bukan sekadar lebih banyak bicara, tetapi menciptakan mekanisme komunikasi yang membuat perbedaan dapat diproses tanpa berubah menjadi serangan personal.

4. Mitos: Founder yang paling senior atau paling banyak memiliki saham harus selalu menjadi penentu akhir

Startup sering memiliki struktur informal.

Salah satu founder mungkin memiliki pengalaman lebih banyak. Founder lain mungkin memiliki saham lebih besar. Ada pula yang menjadi CEO karena sejak awal memiliki gagasan utama.

Perbedaan status ini dapat menciptakan masalah jika otoritas tidak pernah didefinisikan secara jelas.

Ketika terjadi konflik, founder kemudian menggunakan status sebagai senjata:

“Saya CEO.”

“Saya yang memulai perusahaan ini.”

“Saya punya saham lebih banyak.”

“Investor lebih percaya kepada saya.”

Secara psikologis, ini mengubah diskusi substantif menjadi perebutan status.

Masalahnya, keputusan yang benar tidak selalu datang dari orang dengan jabatan tertinggi.

CEO dapat memiliki otoritas final dalam keputusan tertentu, tetapi bukan berarti ia selalu memiliki informasi terbaik mengenai semua persoalan.

Founder teknologi mungkin lebih memahami konsekuensi teknis.

Founder produk mungkin lebih memahami perilaku pelanggan.

Founder keuangan mungkin lebih memahami risiko arus kas.

Founder operasional mungkin lebih memahami kemampuan organisasi mengeksekusi keputusan.

Karena itu, struktur yang sehat bukan berarti semua founder memiliki kekuasaan yang sama dalam setiap keputusan.

Yang lebih penting adalah setiap orang memahami:

siapa yang bertanggung jawab,
siapa yang harus dikonsultasikan,
siapa yang memiliki keputusan akhir,
dan bagaimana keputusan tersebut dievaluasi kembali.

Dengan kata lain, startup membutuhkan kejelasan otoritas, bukan sekadar kesetaraan kekuasaan.

5. Mitos: Founder harus memisahkan sepenuhnya emosi dari pekerjaan

Ini terdengar profesional.

“Jangan bawa perasaan ke kantor.”

Masalahnya, manusia tidak memiliki tombol untuk mematikan emosi ketika memasuki ruang kerja.

Founder membawa rasa takut, ambisi, rasa tidak aman, kebutuhan akan pengakuan, pengalaman masa lalu, dan harapan pribadi ke dalam perusahaan.

Yang menjadi masalah bukan keberadaan emosi, melainkan ketika emosi tidak dikenali dan tidak dikelola.

Contohnya, seorang founder sangat defensif ketika strateginya dikritik.

Secara objektif, mungkin masalahnya bukan sekadar strategi.

Strategi tersebut mungkin sudah menjadi bagian dari identitasnya.

Ia merasa:

“Kalau strategi saya dianggap buruk, berarti saya dianggap founder yang buruk.”

Akibatnya, kritik kecil terasa seperti ancaman besar.

Founder lain kemudian belajar menghindari kritik tersebut.

Keputusan menjadi tidak optimal.

Dalam konteks ini, kemampuan psikologis yang penting adalah self-awareness.

Founder perlu mampu mengatakan:

“Saya sadar saya agak defensif terhadap kritik ini. Mari kita pisahkan perasaan saya dari data yang sedang kita bahas.”

Kalimat sederhana tersebut membutuhkan tingkat kedewasaan emosional yang tinggi.

Emosi bukan musuh produktivitas.

Emosi adalah informasi.

Rasa marah mungkin menunjukkan adanya batas yang dilanggar.

Rasa takut mungkin menunjukkan risiko yang belum diperhitungkan.

Rasa tersinggung mungkin menunjukkan adanya masalah status atau penghargaan.

Founder tidak perlu menghilangkan emosi.

Mereka perlu belajar membaca dan mengelolanya.

6. Mitos: Konflik akan hilang dengan sendirinya setelah startup semakin besar

Banyak founder berpikir:

“Sekarang kami memang sedang stres. Nanti kalau perusahaan sudah besar, semuanya akan membaik.”

Ini bisa menjadi jebakan.

Konflik yang tidak diselesaikan pada fase awal sering kali justru menjadi lebih mahal ketika perusahaan tumbuh.

Saat startup masih kecil, dua founder mungkin dapat menyelesaikan masalah secara spontan.

Namun, ketika perusahaan memiliki puluhan atau ratusan karyawan, konflik founder dapat menciptakan efek berantai.

Karyawan mulai mengambil sisi.

Keputusan menjadi lambat.

Informasi disaring berdasarkan kubu.

Manajemen menengah bingung mengikuti siapa.

Investor mulai kehilangan kepercayaan.

Budaya organisasi terbentuk berdasarkan konflik di tingkat atas.

Dalam psikologi sosial, manusia sangat peka terhadap sinyal mengenai siapa yang memiliki kekuasaan dan siapa yang menjadi bagian dari kelompoknya.

Jika founder terus memperlihatkan konflik interpersonal, organisasi dapat berkembang menjadi kumpulan kubu.

Karena itu, masalah founder bukan hanya masalah dua individu.

Pada titik tertentu, ia menjadi masalah organisasi.

Semakin besar startup, semakin mahal biaya dari konflik yang tidak terstruktur.

7. Mitos: Memecat atau mengganti salah satu founder selalu merupakan solusi terbaik

Ketika hubungan antar-founder sudah sangat buruk, muncul solusi ekstrem:

“Kalau sudah tidak cocok, salah satu harus pergi.”

Dalam beberapa situasi, memang mungkin itu pilihan terbaik.

Tetapi keputusan tersebut tidak boleh diambil hanya karena founder sedang marah atau lelah.

Founder perlu terlebih dahulu memahami jenis konflik yang sedang terjadi.

Apakah masalahnya:

perbedaan visi?
perebutan kekuasaan?
ketidakjelasan peran?
ketimpangan kontribusi?
masalah kepercayaan?
perbedaan toleransi risiko?
konflik nilai?
atau sekadar tekanan kerja yang ekstrem?

Masing-masing membutuhkan solusi berbeda.

Konflik mengenai pembagian tanggung jawab dapat diselesaikan melalui restrukturisasi peran.

Konflik mengenai keputusan dapat diselesaikan dengan mekanisme governance.

Konflik mengenai komunikasi mungkin membutuhkan perubahan kebiasaan.

Namun, konflik mengenai nilai fundamental mungkin jauh lebih sulit diperbaiki.

Misalnya, satu founder ingin membangun perusahaan secara agresif dan mengejar pertumbuhan dengan risiko tinggi, sedangkan founder lainnya memprioritaskan profitabilitas dan keberlanjutan.

Tidak ada teknik komunikasi yang otomatis membuat dua filosofi tersebut menjadi sama.

Dalam kasus tertentu, perpisahan profesional justru lebih sehat daripada mempertahankan kemitraan yang sudah tidak kompatibel.

Tetapi keputusan tersebut harus didasarkan pada diagnosis, bukan ledakan emosi.

8. Mitos: Founder yang hebat adalah orang yang selalu yakin dengan dirinya sendiri

Ini mungkin mitos yang paling berbahaya.

Startup sering mengagungkan founder yang sangat percaya diri.

Ia terlihat yakin.

Berani mengambil risiko.

Tidak takut gagal.

Mampu meyakinkan investor.

Mampu memotivasi karyawan.

Namun, kepercayaan diri yang sehat berbeda dari keyakinan bahwa diri sendiri selalu benar.

Founder yang sehat secara psikologis mampu mengatakan:

“Saya yakin dengan keputusan ini, tetapi saya mungkin salah.”

Kalimat tersebut bukan kelemahan.

Justru itu adalah bentuk intellectual humility.

Dalam lingkungan startup yang penuh ketidakpastian, tidak ada founder yang memiliki informasi sempurna.

Pasar dapat berubah.

Pelanggan dapat mengejutkan.

Teknologi dapat gagal.

Strategi yang terlihat brilian dapat ternyata keliru.

Founder yang tidak mampu mengakui kesalahan akan menciptakan lingkungan di mana orang lain takut memberikan kabar buruk.

Akibatnya, founder semakin lama semakin terisolasi dari realitas.

Ironisnya, semakin tinggi posisi seseorang dalam organisasi, semakin besar kemungkinan orang lain menyaring informasi sebelum menyampaikannya.

Karena itu, founder harus secara aktif menciptakan ruang bagi kalimat:

“Saya rasa kita salah.”

Tanpa kemampuan tersebut, kepercayaan diri dapat berubah menjadi overconfidence.

Dan dalam startup, overconfidence yang tidak terkoreksi bisa jauh lebih berbahaya daripada kurang percaya diri.

Lalu, seperti Apa Konflik Founder yang Sehat?

Konflik yang sehat bukan berarti founder tidak pernah marah, kecewa, atau berbeda pendapat.

Konflik yang sehat berarti perbedaan dapat diproses tanpa menghancurkan hubungan kerja.

Beberapa cirinya antara lain:

1. Kritik diarahkan pada masalah, bukan karakter

“Strategi ini terlalu berisiko.”

bukan:

“Kamu memang tidak bisa mengambil keputusan.”

2. Ada ruang untuk berubah pikiran

Founder tidak mempertahankan pendapat hanya demi menjaga ego.

3. Keputusan memiliki pemilik yang jelas

Tidak semua keputusan harus dibuat bersama.

4. Ketidaksetujuan tidak dianggap sebagai pengkhianatan

Founder boleh berbeda pendapat tanpa dicap tidak loyal.

5. Konflik tidak dimainkan di belakang

Jika ada masalah dengan co-founder, masalah tersebut dibicarakan secara langsung, bukan melalui karyawan atau anggota tim lain.

6. Setelah keputusan dibuat, semua pihak tetap menjalankannya

Tidak setuju dalam rapat adalah hal yang normal.

Menyabotase keputusan setelah rapat adalah masalah lain.

Cara Psikologi Membantu Founder Mengelola Konflik

Pada akhirnya, keberhasilan hubungan antar-founder bukan bergantung pada seberapa jarang mereka mengalami konflik.

Yang lebih penting adalah bagaimana mereka memproses konflik tersebut.

Ada beberapa kebiasaan yang dapat membantu.

Pisahkan fakta, interpretasi, dan emosi

Misalnya:

Fakta: Produk gagal mencapai target pengguna.

Interpretasi: “Kamu tidak serius mengembangkan produk.”

Emosi: kecewa dan frustrasi.

Ketiga hal tersebut berbeda.

Dengan memisahkannya, percakapan menjadi lebih objektif.

Gunakan prinsip “disagree without devaluing”

Seseorang dapat menganggap ide buruk tanpa menganggap orang yang mengusulkannya sebagai orang buruk.

Ini terdengar sederhana, tetapi sangat penting.

Buat aturan konflik sebelum konflik terjadi

Founder sebaiknya menyepakati sejak awal:

bagaimana keputusan besar dibuat,
bagaimana kebuntuan diselesaikan,
siapa yang memiliki keputusan akhir,
kapan keputusan dievaluasi,
dan bagaimana konflik personal dibicarakan.

Membuat aturan ketika semua orang sedang tenang jauh lebih mudah daripada membuatnya ketika hubungan sudah memburuk.

Jangan mengambil keputusan besar saat emosi sedang berada di puncak

Kemarahaan dapat memberikan energi untuk bertindak, tetapi belum tentu memberikan kualitas penilaian yang baik.

Jika memungkinkan, beri jeda.

Tidur.

Kumpulkan data.

Kemudian kembali ke masalah.

Kesimpulan: Yang Menghancurkan Startup Bukan Konfliknya, tetapi Konflik yang Tidak Dikelola

Konflik antar-founder bukan penyakit yang harus selalu dihilangkan.

Dalam banyak kasus, konflik adalah mekanisme penting untuk menguji strategi, mengoreksi kesalahan, dan menghindari keputusan yang terlalu cepat.

Yang berbahaya adalah ketika konflik berubah dari:

“Apakah ide ini benar?”

menjadi:

“Siapa yang lebih pintar?”

Dari:

“Strategi mana yang paling baik?”

menjadi:

“Siapa yang punya kekuasaan lebih besar?”

Atau dari:

“Bagaimana kita memperbaiki keputusan ini?”

menjadi:

“Bagaimana saya membuktikan bahwa saya benar?”

Pada titik itulah konflik mulai menyabotase startup.

Founder tidak harus selalu sepakat.

Mereka bahkan tidak harus selalu menyukai cara berpikir satu sama lain.

Namun mereka harus mampu membangun satu hal yang jauh lebih penting: kepercayaan bahwa perbedaan pendapat tidak akan berubah menjadi perang personal.

Startup pada akhirnya bukan hanya dibangun oleh produk, teknologi, modal, atau strategi.

Startup juga dibangun oleh hubungan manusia yang mengambil keputusan ketika informasi tidak lengkap, tekanan tinggi, dan masa depan tidak pasti.

Karena itu, salah satu kemampuan terpenting seorang founder bukanlah selalu mengetahui jawaban yang benar.

Melainkan memiliki keberanian untuk berkata:

“Saya bisa saja salah. Mari kita cari tahu bersama.”