Belajar dari Kasus Penutupan 7-Eleven

PADA Juni ini, publik dikejutkan dengan pengumuman rencana penutupan gerai 7-Eleven di Indonesia. Mulai Jumat (30/6), manajemen menghentikan seluruh kegiatan operasional 7-Eleven (Jawa Pos, 24/6). Pengumuman tersebut tak pelak mengejutkan banyak pihak, terutama bagi mereka yang selama ini setia menjadi konsumen 7-Eleven.

Di dunia maya, beredar berbagai komentar. Banyak pihak yang menyesalkan keputusan penutupan 7-Eleven. Namun, tidak sedikit pula yang memaklumi keputusan tersebut mengingat kondisi usaha dari 7-Eleven Indonesia sendiri.

Kontradiksi penutupan 7-Eleven merupakan hal yang wajar. Alasannya, bagaimanapun, keberadaan 7-Eleven selama kurang lebih sembilan tahun di Indonesia telah menjadi bagian dari budaya pop modern remaja, khususnya remaja Jakarta. 7-Eleven telah menjadi salah satu tempat nongkrong favorit remaja, dengan Slurpee dan keripik kentang bersaus yang menjadi ciri khas mereka.

Kasus penutupan 7-Eleven menjadi sebuah pelajaran berharga bagi dunia bisnis. Mengingat, di beberapa negara, 7-Eleven justru sukses bertahan dan berkembang. Beberapa spekulasi muncul mengenai penyebab gagalnya 7-Eleven di Indonesia. Mulai faktor internal manajemen 7-Eleven Indonesia sendiri, seperti perumusan model bisnis yang tidak pas akibat kegagalan memosisikan produknya di pasar, hingga faktor eksternal seperti aturan usaha yang dipandang tidak mendukung keberadaan gerai 7-Eleven di Indonesia.

Kegagalan suatu bisnis dalam mengenali dan mengelola sumber daya internal dan kekuatan industri eksternal merupakan permasalahan mendasar yang umumnya tidak disadari manajemen dan sering kali menjadi penyebab runtuhnya suatu bisnis. Karena itu, sangat penting bagi pihak manajemen perusahaan untuk berpikir dan bertindak secara strategis.

Di dalam konsep manajemen strategik, terdapat dua kajian teoretis yang paling menonjol. Yakni, pandangan organisasi industrial (industrial organization/I-O view) yang dipopulerkan Porter (1980) dan pandangan berbasis sumber daya (resource-based view/RBV) yang dipopulerkan Barney (1991). Dua kajian ini didasarkan pada dua asumsi dasar yang berbeda satu dengan lainnya. Hoskisson et al (1999) mengumpamakan evolusi teori manajemen strategik ini seperti pendulum berayun. Di satu sisi penekanannya berpusat pada peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal perusahaan, di sisi lain penekanannya berpusat pada kekuatan dan kelemahan yang berasal dari lingkungan internal perusahaan. Dalam pandangan I-O, faktor industri adalah penentu keunggulan bersaing. Sementara itu, dalam RBV, sumber daya perusahaan yang menentukan keunggulan bersaingnya.

Meski I-O dan RBV merupakan pandangan yang berasal dari dua asumsi yang sama sekali berbeda, keberadaannya dianggap dapat saling melengkapi dalam menjelaskan kinerja perusahaan. Hal ini disebabkan semua strategi yang sukses baik secara sadar maupun tidak sadar pasti akan melibatkan pendekatan I-O dan RBV. Ketika terjadi perubahan dalam industri, dibutuhkan pendekatan I-O untuk menganalisis situasi dan menentukan posisi perusahaan serta di mana posisi perusahaan seharusnya. Pendekatan RBV dibutuhkan untuk memutuskan sumber daya dan kemampuan operasional yang dibutuhkannya untuk membawa perusahaan ke posisi baru. Karena itu, dapat disimpulkan, ketika dua elemen ini secara sadar diperhitungkan dalam penciptaan strategi, perusahaan dapat dibuat kuat dan cukup dinamis untuk mengatasi lanskap bisnis yang terus-menerus berubah. Hal inilah yang tidak mampu secara strategis disikapi pihak manajemen 7-Eleven Indonesia.

Berawal dari izin usaha sebagai waralaba minimarket; yang sebenarnya merupakan core bisnis 7-Eleven; yang ternyata tidak bisa dikantongi 7-Eleven Indonesia, disiasati dengan izin restoran. Hal ini tidak sepenuhnya salah. Sebab, 7-Eleven Indonesia juga melakukan terobosan diferensiasi dengan mengubah konsep 7-Eleven dari yang sebelumnya dikenal sebagai minimarket menjadi tempat nongkrong remaja. Konsep ini terbukti sukses diterapkan 7-Eleven Indonesia. Nongkrong di 7-Eleven menjadi salah satu budaya pop modern remaja Jakarta. Ekspansi yang masif pun dilakukan pihak manajemen hingga pesaing dari 7-Eleven Indonesia pun tergelitik untuk mau tidak mau harus untuk meniru strategi yang sama.

Sayang, manajemen 7-Eleven Indonesia melupakan konsep bahwa terobosan diferensiasi hanya tepat dilakukan apabila perusahaan menarget segmen pasar tertentu. Yaitu, segmen pasar yang bersedia membayar lebih dengan imbal balik nilai tambah (value added) dari sebuah produk. Ketika perusahaan menerapkan strategi diferensiasi namun target pasar yang dituju adalah pangsa pasar masal, yang terjadi adalah biaya operasional yang tinggi, yang jika tidak diantisipasi dengan strategi yang benar akan menjadi beban bagi perusahaan.

Manajemen 7-Eleven Indonesia sebenarnya dapat mengatasi hal ini dengan menerapkan strategi cost sharing dengan konsumennya. Mereka dapat mengenakan biaya untuk setiap fasilitas yang dinikmati konsumennya. Misalnya dengan menjual token wifi bagi konsumen yang hendak menikmati nongkrong di 7-Eleven dengan layanan wifi atau dengan menjual token listrik bagi konsumen yang hendak menggunakan layanan charger di 7-Eleven. Dengan demikian, lambat laun, konsumen 7-Eleven Indonesia akan tersegmentasi dengan sendirinya. Bagi konsumen yang hanya gemar menikmati produk-produk unggulan 7-Eleven, tentu mereka hanya akan melakukan pola pembelian take and go. Sementara itu, bagi konsumen 7-Eleven yang gemar nongkrong, tentu saja mereka harus dengan ’’sukarela” sharing cost dengan 7-Eleven.

Strategi yang tepat akan mendatangkan konsumen yang tepat bagi perusahaan, dan dengan kata lain dapat menjamin keberlangsungan hidup perusahaan. Di era di mana persaingan sudah demikian ketat, layanan dan kepuasan konsumen haruslah merupakan win-win solution. Memelihara segmen pasar yang salah hanya akan menjadi beban bagi perusahaan, sedangkan memelihara segmen pasar yang tepat justru akan menjadi bahan bakar bagi keberlanjutan hidup perusahaan. (*)

*Dosen Manajemen Strategik Universitas Pelita Harapan Surabaya