JawaPos.com - Bayangkan sebuah tim yang sebenarnya memiliki banyak orang pintar, berpengalaman, dan mampu menyelesaikan masalah. Namun ketika muncul persoalan penting, tidak banyak orang yang berbicara. Informasi hanya berputar di antara beberapa orang. Karyawan yang sebenarnya mengetahui cara menyelesaikan masalah memilih diam. Bahkan ada yang sengaja menyimpan informasi agar orang lain tidak mengetahui apa yang mereka tahu.

Dari luar, situasi seperti ini mudah dianggap sebagai masalah komunikasi.

Namun dalam psikologi organisasi, perilaku tersebut bisa memiliki akar yang jauh lebih kompleks.

Karyawan tidak selalu menyembunyikan pengetahuan karena mereka malas berbagi atau tidak peduli terhadap perusahaan. Terkadang mereka sedang melindungi dirinya sendiri, mempertahankan posisi sosial, menghindari konflik, menjaga rasa aman, atau merespons pengalaman buruk yang pernah mereka alami di tempat kerja.

Pengetahuan, dalam banyak organisasi, bukan sekadar informasi.

Pengetahuan dapat menjadi sumber kekuasaan, reputasi, keamanan kerja, dan status.

Seseorang yang menjadi satu-satunya orang yang mengetahui cara menjalankan sistem tertentu, memahami pelanggan tertentu, atau memiliki keahlian yang tidak dimiliki orang lain mungkin merasa bahwa pengetahuan tersebut membuat dirinya lebih berharga.

Karena itu, ketika pemimpin ingin membangun budaya berbagi pengetahuan, solusi yang dibutuhkan bukan sekadar meminta karyawan untuk "lebih terbuka".

Pemimpin perlu memahami mengapa seseorang memilih menyimpan pengetahuannya.

Dilansir dari Psychology Today pada Selasa (22/9), terdapat tujuh alasan psikologis yang dapat menjelaskan perilaku tersebut, sekaligus langkah yang dapat dilakukan pemimpin untuk mengatasinya.

1. Karyawan Takut Kehilangan Nilai atau Posisi

Salah satu alasan paling mendasar mengapa seseorang menyembunyikan pengetahuan adalah karena ia merasa pengetahuan tersebut merupakan bagian dari keamanan dirinya.

Logikanya sederhana:

"Kalau semua orang bisa melakukan apa yang saya lakukan, apa yang membuat saya dibutuhkan?"

Ini terutama dapat terjadi ketika organisasi memiliki budaya yang sangat kompetitif.

Dalam lingkungan seperti itu, keahlian bukan hanya digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan, tetapi juga menjadi modal untuk mempertahankan status.

Seorang karyawan mungkin mengetahui prosedur tertentu yang sangat penting. Ia tahu bagaimana memperbaiki masalah yang sering muncul. Ia memiliki hubungan dengan pelanggan penting. Ia memahami sistem yang rumit.

Jika pengetahuan itu dibagikan, orang lain akan menjadi lebih mampu.

Bagi organisasi, hal tersebut sebenarnya positif.

Namun bagi individu yang merasa keamanan kariernya bergantung pada menjadi "orang yang paling tahu", berbagi pengetahuan dapat terasa seperti mengurangi nilai dirinya sendiri.

Mengapa ini bisa terjadi?

Psikologi sosial mengenal konsep status dan posisi dalam kelompok. Manusia secara alami memperhatikan bagaimana dirinya dibandingkan dengan orang lain. Di tempat kerja, kompetensi dapat menjadi salah satu sumber status.

Jika seseorang percaya:

"Saya berharga karena saya tahu sesuatu yang orang lain tidak tahu,"

maka berbagi pengetahuan dapat dipersepsikan sebagai ancaman terhadap status tersebut.

Masalah menjadi lebih besar jika organisasi sering memberikan penghargaan kepada "pahlawan" yang menyelesaikan masalah seorang diri.

Misalnya, setiap kali ada masalah, pemimpin selalu memuji orang yang datang menyelamatkan keadaan.

Lama-kelamaan karyawan dapat belajar bahwa menjadi satu-satunya orang yang memiliki jawaban merupakan strategi yang menguntungkan.

Apa yang dapat dilakukan pemimpin?

Pemimpin perlu mengubah definisi tentang "orang yang berharga".

Jangan hanya menghargai orang yang mampu menyelesaikan masalah.

Hargai juga orang yang membuat orang lain mampu menyelesaikan masalah.

Contohnya:

memberikan penghargaan kepada karyawan yang melatih rekan kerja;
mengakui kontribusi orang yang membuat dokumentasi;
memasukkan aktivitas mentoring dalam evaluasi kinerja;
meminta karyawan senior membantu membangun kemampuan junior;
mengapresiasi orang yang berhasil membuat sebuah proses tidak lagi bergantung pada satu individu.

Pesan yang perlu dibangun adalah:

"Nilai Anda bukan berkurang ketika orang lain menjadi lebih pintar karena Anda. Justru kemampuan Anda membangun orang lain adalah bagian dari kontribusi Anda."

Ketika berbagi pengetahuan tidak lagi dianggap sebagai kehilangan kekuasaan, resistensi akan berkurang.

2. Karyawan Pernah Mengalami Pengalaman Buruk Saat Berbagi

Kadang-kadang masalahnya bukan pada karakter karyawan.

Masalahnya adalah pengalaman masa lalu.

Seseorang mungkin pernah berbagi ide dan kemudian idenya dicuri.

Ia mungkin pernah menjelaskan sesuatu kepada rekan kerja, tetapi ketika keberhasilan datang, orang lain yang mendapatkan penghargaan.

Atau ia pernah mengakui bahwa dirinya tidak mengetahui sesuatu, lalu justru dipermalukan oleh atasannya.

Pengalaman seperti ini dapat membentuk pembelajaran psikologis:

"Berbagi membuat saya rentan."

Akibatnya, pada kesempatan berikutnya, orang tersebut menjadi lebih berhati-hati.

Ia memilih diam.

Bukan karena tidak memiliki pengetahuan, tetapi karena pengalaman sebelumnya mengajarkan bahwa berbicara memiliki risiko.

Hubungannya dengan rasa aman psikologis

Konsep psychological safety sangat relevan di sini.

Rasa aman psikologis menggambarkan sejauh mana seseorang merasa bahwa lingkungan kelompok memungkinkan dirinya berbicara, bertanya, mengakui kesalahan, atau menyampaikan gagasan tanpa takut dipermalukan atau dihukum secara sosial.

Bayangkan seorang karyawan memiliki informasi penting.

Sebelum berbicara, pikirannya mungkin melakukan perhitungan:

Apakah atasan akan menerima?
Apakah rekan kerja akan mengejek?
Apakah saya akan terlihat sok tahu?
Bagaimana jika ternyata saya salah?
Apakah orang lain akan mengambil kredit?
Apakah informasi ini akan digunakan untuk menyalahkan saya?

Jika risiko yang dirasakan lebih besar daripada manfaat berbicara, diam bisa menjadi pilihan yang masuk akal dari sudut pandang individu.

Apa yang dapat dilakukan pemimpin?

Pemimpin perlu memperhatikan apa yang terjadi setelah seseorang berbicara.

Ini jauh lebih penting daripada sekadar mengatakan:

"Silakan berpendapat."

Jika seseorang menyampaikan pendapat lalu langsung dipotong, ditertawakan, atau disalahkan, maka pesan sebenarnya bukan berasal dari kata-kata pemimpin.

Pesan sebenarnya berasal dari konsekuensinya.

Karena itu, pemimpin dapat melakukan beberapa hal:

Dengarkan sampai selesai.
Jangan mempermalukan orang yang pendapatnya keliru.
Pisahkan kritik terhadap ide dari kritik terhadap orangnya.
Berikan penghargaan terhadap keberanian mengemukakan masalah.
Jika ide digunakan, akui sumbernya.
Jika terjadi kesalahan, fokus pada pembelajaran sebelum mencari kambing hitam.

Budaya berbagi tidak dibangun melalui slogan.

Budaya dibangun melalui pengalaman berulang.

3. Karyawan Tidak Percaya kepada Pemimpinnya

Pengetahuan membutuhkan kepercayaan.

Jika karyawan tidak percaya kepada pemimpinnya, mereka mungkin enggan memberikan informasi yang mereka anggap sensitif, strategis, atau berisiko.

Kepercayaan di tempat kerja bukan sekadar apakah seorang pemimpin dianggap "baik".

Lebih dalam dari itu, karyawan ingin mengetahui:

"Apa yang akan dilakukan pemimpin terhadap informasi yang saya berikan?"

Jika jawabannya tidak jelas, mereka mungkin memilih menyimpannya.

Misalnya, seorang karyawan mengetahui bahwa sebuah proses kerja tidak efektif.

Ia ingin menyampaikannya kepada manajer.

Namun ia pernah melihat orang lain menyampaikan masalah dan kemudian dianggap sebagai orang yang suka mengeluh.

Apa yang kemungkinan terjadi?

Ia belajar untuk diam.

Kepercayaan terbentuk dari konsistensi

Dalam psikologi hubungan sosial, kepercayaan berkembang melalui pengalaman.

Bukan karena pemimpin sekali mengatakan:

"Kalian boleh bicara apa saja."

Karyawan akan lebih percaya ketika mereka melihat pola yang konsisten.

Misalnya:

pemimpin menepati janji;
informasi tidak disalahgunakan;
kesalahan tidak otomatis menghasilkan hukuman;
kontribusi diakui;
keputusan dijelaskan;
kritik tidak dibalas dengan serangan pribadi.

Pemimpin harus memahami bahwa kepercayaan tidak dapat diperintahkan.

Kepercayaan harus diperoleh.

Apa yang dapat dilakukan pemimpin?

Mulailah dari transparansi kecil.

Ketika seorang karyawan memberikan informasi penting, jelaskan apa yang akan dilakukan terhadap informasi tersebut.

Misalnya:

"Informasi ini akan saya bawa ke rapat manajemen. Saya akan menyebutkan masalahnya tanpa menyebut nama Anda."

Atau:

"Saya ingin memahami masalah ini lebih dulu sebelum mengambil keputusan."

Hal-hal kecil seperti ini membantu mengurangi ketidakpastian.

Dan semakin rendah ketidakpastian sosial yang dirasakan, semakin besar kemungkinan seseorang bersedia berbagi.

4. Organisasi Memberikan Insentif yang Salah

Kadang-kadang pemimpin meminta karyawan berbagi pengetahuan, tetapi sistem organisasi justru memberikan penghargaan kepada perilaku sebaliknya.

Ini adalah salah satu paradoks yang sering terjadi.

Perusahaan berkata:

"Kita adalah organisasi yang kolaboratif."

Tetapi promosi hanya diberikan kepada orang yang terlihat paling menonjol secara individual.

Perusahaan berkata:

"Jangan menyimpan informasi."

Tetapi orang yang memiliki informasi paling eksklusif mendapatkan posisi paling aman.

Perusahaan berkata:

"Mari bekerja sebagai tim."

Tetapi target dan bonus sepenuhnya didasarkan pada pencapaian individu.

Dalam kondisi seperti ini, jangan heran jika perilaku karyawan tidak sesuai dengan slogan organisasi.

Manusia merespons konsekuensi

Karyawan memperhatikan bukan hanya apa yang dikatakan organisasi, tetapi juga apa yang benar-benar dihargai.

Jika menyimpan pengetahuan menghasilkan status, keamanan, atau penghargaan, perilaku tersebut dapat terus muncul.

Jika berbagi pengetahuan justru membuat seseorang kehilangan keunggulan, sementara organisasi tidak memberikan manfaat yang jelas, motivasi untuk berbagi menjadi lebih rendah.

Apa yang dapat dilakukan pemimpin?

Periksa kembali sistem penghargaan.

Tanyakan:

Apakah kolaborasi benar-benar dihargai?
Apakah mentoring masuk dalam evaluasi?
Apakah orang yang membangun sistem bersama mendapatkan pengakuan?
Apakah dokumentasi dianggap sebagai kontribusi?
Apakah promosi mempertimbangkan kemampuan membangun tim?
Apakah organisasi terlalu mengagungkan individu yang selalu menjadi "penyelamat"?

Jika jawabannya tidak, masalahnya mungkin bukan pada karyawan.

Masalahnya bisa berada pada desain sistem.

Budaya tidak akan bertahan jika bertentangan dengan insentif.

5. Karyawan Takut Pengetahuannya Digunakan untuk Menggantikan Dirinya

Ada ketakutan lain yang lebih eksistensial:

"Bagaimana jika setelah saya mengajarkan semuanya, perusahaan tidak membutuhkan saya lagi?"

Kekhawatiran ini dapat muncul terutama ketika pekerjaan terasa tidak aman.

Seorang karyawan mungkin berpikir bahwa dokumentasi, otomatisasi, pelatihan, atau transfer keahlian akan membuat pekerjaannya lebih mudah digantikan.

Dalam kondisi seperti ini, menyimpan pengetahuan menjadi bentuk perlindungan.

Bukan berarti perilaku tersebut ideal.

Namun jika pemimpin ingin mengubahnya, ia harus memahami sumber ketakutannya.

Jangan hanya meminta keterbukaan

Bayangkan seseorang berkata:

"Ajarkan semua yang kamu tahu kepada tim."

Namun orang tersebut tidak tahu apa dampaknya terhadap masa depan kariernya.

Permintaan itu dapat terasa mengancam.

Sebaliknya, pemimpin dapat mengubah narasinya:

"Kami ingin Anda membangun sistem yang lebih kuat, dan kontribusi Anda akan berkembang dari sekadar menjalankan proses menjadi orang yang mengembangkan proses tersebut."

Dengan cara ini, transfer pengetahuan bukan diposisikan sebagai mengurangi nilai seseorang, tetapi sebagai kesempatan untuk meningkatkan peran.

Apa yang dapat dilakukan pemimpin?

Berikan jalur perkembangan yang jelas.

Misalnya:

Dari:

"Anda adalah satu-satunya orang yang bisa melakukan pekerjaan ini."

Menjadi:

"Anda adalah orang yang membangun sistem sehingga banyak orang mampu melakukan pekerjaan ini."

Perubahan identitas ini sangat penting.

Karyawan perlu melihat bahwa menjadi mentor, pembangun sistem, dan pengembang kemampuan tim adalah bentuk kemajuan karier.

6. Beban Kerja Membuat Berbagi Pengetahuan Terasa Seperti Pekerjaan Tambahan

Tidak semua perilaku menyembunyikan pengetahuan didorong oleh kepentingan pribadi.

Kadang-kadang penyebabnya sangat sederhana:

orang tersebut terlalu sibuk.

Bayangkan seorang karyawan memiliki pekerjaan yang menumpuk.

Atasannya berkata:

"Tolong dokumentasikan proses ini."

Reaksi dalam pikirannya mungkin:

"Kapan saya punya waktu?"

Ia mengetahui bahwa dokumentasi penting.

Ia juga mungkin bersedia berbagi.

Namun ketika harus memilih antara menyelesaikan pekerjaan utama dan membuat dokumentasi, pekerjaan yang lebih mendesak akan menang.

Akibatnya, pengetahuan tetap berada di kepala.

Masalah ini sering disalahartikan sebagai masalah budaya

Pemimpin bisa saja mengatakan:

"Tim kita tidak mau berbagi."

Padahal masalah sebenarnya:

"Sistem kerja kita tidak menyediakan waktu untuk berbagi."

Ini perbedaan yang sangat penting.

Jika organisasi menginginkan knowledge sharing, aktivitas tersebut harus memiliki ruang dalam pekerjaan.

Apa yang dapat dilakukan pemimpin?

Jangan menjadikan berbagi pengetahuan sebagai pekerjaan tambahan yang tidak terlihat.

Masukkan ke dalam proses kerja.

Contohnya:

dokumentasi dibuat sebagai bagian dari penyelesaian proyek;
proses onboarding melibatkan transfer pengetahuan;
rapat tertentu digunakan untuk berbagi pembelajaran;
setiap proyek besar memiliki sesi evaluasi;
pengetahuan penting disimpan dalam sistem yang mudah diakses;
karyawan diberikan waktu khusus untuk mentoring.

Dengan kata lain:

Jangan hanya meminta orang berbagi pengetahuan. Bangun sistem yang membuat berbagi pengetahuan menjadi bagian normal dari pekerjaan.

7. Karyawan Tidak Merasa Memiliki Alasan untuk Berbagi

Alasan terakhir berkaitan dengan makna.

Seseorang lebih mudah berbagi ketika ia merasa bahwa pengetahuannya memiliki tujuan yang lebih besar daripada dirinya sendiri.

Jika organisasi hanya berkata:

"Bagikan pengetahuan karena itu aturan perusahaan."

Motivasinya mungkin tidak terlalu kuat.

Namun ketika seseorang memahami:

"Kalau saya membagikan ini, pekerjaan tim menjadi lebih mudah, pelanggan mendapatkan layanan lebih baik, dan rekan saya tidak perlu mengulangi kesalahan yang sama,"

maka aktivitas berbagi memiliki makna.

Dalam psikologi motivasi, manusia tidak hanya digerakkan oleh imbalan eksternal. Perasaan memiliki tujuan, kompetensi, hubungan dengan orang lain, dan kontribusi dapat menjadi sumber motivasi yang penting.

Apa yang dapat dilakukan pemimpin?

Hubungkan berbagi pengetahuan dengan dampak nyata.

Jangan hanya mengatakan:

"Tolong buat dokumentasi."

Jelaskan:

"Dokumentasi ini akan membantu karyawan baru belajar lebih cepat dan mengurangi ketergantungan pada satu orang."

Atau:

"Kalau pengalaman proyek ini kita bagikan, tim berikutnya tidak perlu mengulangi kesalahan yang sama."

Orang perlu memahami mengapa perilaku tersebut penting.

Ketika tujuan menjadi jelas, berbagi pengetahuan tidak lagi terasa sebagai administrasi.

Ia menjadi kontribusi.

Jadi, Mengapa Karyawan Menyembunyikan Pengetahuan?

Jika tujuh alasan di atas kita lihat bersama, ada sebuah pola yang menarik.

Karyawan mungkin menyembunyikan pengetahuan karena mereka:

takut kehilangan status atau nilai;
pernah mengalami konsekuensi buruk ketika berbagi;
tidak percaya kepada pemimpin;
merespons sistem penghargaan yang salah;
takut menjadi tidak dibutuhkan;
tidak memiliki waktu untuk berbagi;
tidak melihat tujuan yang jelas dari aktivitas tersebut.

Dengan demikian, knowledge hiding tidak selalu merupakan masalah karakter individu.

Sering kali, perilaku individu merupakan respons terhadap lingkungan.

Ini merupakan prinsip penting dalam psikologi organisasi:

Untuk mengubah perilaku, kita perlu memahami situasi yang menghasilkan perilaku tersebut.

Jika pemimpin hanya berkata:

"Jangan pelit ilmu."

masalah mungkin tidak akan selesai.

Karena orang yang takut kehilangan pekerjaannya tidak membutuhkan ceramah tentang kolaborasi.

Ia membutuhkan rasa aman.

Orang yang pernah dipermalukan ketika berbicara tidak membutuhkan slogan tentang keterbukaan.

Ia membutuhkan pengalaman baru bahwa berbicara tidak lagi menghasilkan hukuman sosial.

Orang yang terlalu sibuk tidak membutuhkan motivasi tambahan.

Ia membutuhkan waktu dan sistem kerja yang memungkinkan berbagi.

Bagaimana Pemimpin Membangun Budaya Berbagi Pengetahuan?

Pada akhirnya, budaya berbagi pengetahuan dibangun melalui beberapa perubahan sederhana tetapi konsisten.

1. Ubah definisi karyawan "hebat"

Jangan hanya memuji orang yang mampu menyelesaikan semuanya sendiri.

Hargai orang yang membuat tim menjadi lebih mampu.

Seorang karyawan yang mengajarkan lima orang cara menyelesaikan masalah mungkin memberikan dampak lebih besar daripada orang yang terus-menerus menjadi satu-satunya pemecah masalah.

2. Ciptakan keamanan untuk berbicara

Karyawan harus mengetahui bahwa mengatakan:

"Saya tidak tahu."

atau:

"Menurut saya proses ini tidak bekerja."

tidak otomatis membuat mereka kehilangan status.

Kesalahan dapat dibahas tanpa mempermalukan orangnya.

Perbedaan pendapat dapat terjadi tanpa berubah menjadi konflik pribadi.

3. Bangun sistem dokumentasi yang sederhana

Pengetahuan tidak selalu harus dibagikan melalui rapat.

Buat tempat yang mudah digunakan untuk menyimpan:

panduan;
prosedur;
pelajaran dari proyek;
solusi masalah;
FAQ;
catatan pelanggan;
praktik terbaik.

Tetapi jangan membuat sistem dokumentasi yang terlalu rumit.

Jika menulis satu prosedur membutuhkan satu jam, sedangkan memperbaiki masalah hanya membutuhkan lima menit, kemungkinan besar dokumentasi tidak akan dibuat.

4. Jadikan mentoring sebagai bagian dari pekerjaan

Jika seorang senior menghabiskan waktu untuk membantu junior, jangan anggap itu sebagai aktivitas yang "mengganggu pekerjaan utama".

Justru itulah bagian dari pembangunan organisasi.

Organisasi yang sehat bukan hanya menyelesaikan pekerjaan hari ini.

Ia juga membangun kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan besok.

5. Berikan penghargaan pada perilaku kolaboratif

Penghargaan tidak selalu harus berupa uang.

Pengakuan publik, kesempatan memimpin proyek, kesempatan mengembangkan orang lain, atau kepercayaan yang lebih besar juga dapat menjadi bentuk penghargaan.

Yang penting, pesan organisasinya jelas:

"Membuat orang lain menjadi lebih mampu adalah kontribusi yang bernilai."

Pemimpin Perlu Bertanya, Bukan Hanya Memerintah

Salah satu perubahan paling penting dapat dimulai dari cara pemimpin bertanya.

Alih-alih:

"Mengapa kalian tidak berbagi pengetahuan?"

cobalah bertanya:

"Apa yang membuat orang merasa tidak nyaman untuk berbagi pengetahuan di sini?"

Pertanyaan pertama terdengar seperti tuduhan.

Pertanyaan kedua membuka ruang untuk diagnosis.

Pemimpin dapat melanjutkannya dengan pertanyaan seperti:

"Apa risiko yang Anda rasakan ketika menyampaikan informasi?"
"Pernahkah ada orang yang mendapat konsekuensi buruk karena berbicara?"
"Apa yang membuat proses dokumentasi sulit?"
"Apa yang bisa kami ubah agar berbagi pengetahuan lebih mudah?"
"Apakah sistem penghargaan kita sudah mendukung kolaborasi?"
"Apa yang membuat Anda merasa bahwa pengetahuan tertentu harus disimpan sendiri?"

Jawaban dari pertanyaan-pertanyaan ini mungkin jauh lebih berharga daripada sebuah survei kepuasan umum.

Karena pemimpin tidak hanya mencari tahu apakah orang mau berbagi.

Pemimpin sedang mencari tahu mengapa mereka memilih untuk tidak berbagi.

Pengetahuan yang Tidak Dibagikan Menjadi Risiko Organisasi

Bayangkan sebuah perusahaan yang memiliki satu orang yang mengetahui seluruh proses penting.

Semua orang selalu berkata:

"Kalau ada masalah, tanyakan kepada dia."

Pada awalnya, kondisi tersebut terlihat efisien.

Tetapi sebenarnya organisasi sedang membangun ketergantungan.

Ketika orang tersebut cuti, pindah divisi, mengundurkan diri, atau tidak tersedia, pengetahuan ikut menghilang.

Inilah salah satu alasan mengapa knowledge sharing bukan sekadar persoalan produktivitas.

Ia juga merupakan persoalan ketahanan organisasi.

Organisasi yang sehat tidak bergantung pada ingatan satu atau dua orang.

Pengetahuan penting harus dapat berpindah.

Orang yang berpengalaman harus dapat melatih orang lain.

Kesalahan harus dapat menjadi pembelajaran bersama.

Dan solusi yang ditemukan oleh satu tim harus dapat membantu tim lainnya.

Kesimpulan: Jangan Hanya Meminta Karyawan Berbagi, Ciptakan Alasan untuk Berbagi

Ketika karyawan menyembunyikan pengetahuan, respons paling mudah adalah menyalahkan mereka.

"Kurang loyal."

"Pel it."

"Tidak mau bekerja sama."

"Takut tersaingi."

Namun pendekatan seperti itu sering kali tidak menyelesaikan akar masalah.

Perilaku manusia dipengaruhi oleh konteks.

Jika lingkungan membuat berbagi terasa berbahaya, mahal, atau tidak menguntungkan, orang dapat memilih untuk menyimpan pengetahuan.

Sebaliknya, ketika organisasi menciptakan rasa aman, kepercayaan, penghargaan, waktu, dan tujuan yang jelas, berbagi pengetahuan menjadi jauh lebih masuk akal.

Karena itu, tugas pemimpin bukan sekadar mengatakan:

"Bagikan apa yang Anda tahu."

Tugas pemimpin adalah menciptakan lingkungan di mana karyawan dapat berpikir:

"Saya aman untuk berbagi, saya dihargai ketika membantu orang lain berkembang, dan pengetahuan saya akan digunakan untuk membuat tim menjadi lebih kuat."

Pada akhirnya, organisasi yang kuat bukanlah organisasi yang memiliki beberapa orang paling pintar.

Organisasi yang kuat adalah organisasi yang mampu mengubah pengetahuan individu menjadi kemampuan kolektif.

Dan proses itu dimulai ketika pemimpin berhenti bertanya,

"Mengapa mereka tidak mau berbagi?"

lalu mulai bertanya,

"Apa yang perlu kita ubah agar berbagi pengetahuan menjadi sesuatu yang aman, bernilai, dan bermakna?"